يرى Itay Sagie، المستشار الاستراتيجي لشركات التقنية والمستثمرين والرؤساء التنفيذيين ومجالس الإدارة، أن كثيراً من مجالس إدارة الشركات الناشئة تتعامل مع عمليات الاندماج والاستحواذ كخطة احتياطية لا تُناقش إلا عندما يتباطأ النمو أو تضيق السيولة أو تتراجع الخيارات الاستراتيجية. لكن الانتظار حتى تلك المرحلة قد يعني أن الشركة فقدت جزءاً مهماً من قدرتها على التفاوض.
يستند Sagie في هذا الرأي إلى محادثة أجراها مع مؤسس شركة للأمن السيبراني جمعت نحو 30 مليون دولار. وعندما سأله عما إذا كانت الشركة ومجلس إدارتها قد بدآ التفكير في احتمال تنفيذ صفقة اندماج أو استحواذ، أجاب المؤسس بأن الأمر سيُناقش عندما يكون مجلس الإدارة مستعداً لذلك. وبحسب Sagie، تعكس هذه الإجابة نمطاً شائعاً: لا يبدأ التفكير في البيع إلا عندما تصبح الشركة تحت ضغط مالي أو تشغيلي، أو عندما يحتاج المستثمرون إلى مخرج للسيولة.
ثلاث إشارات تستحق النقاش
أولاً: عندما تسير الأمور بأفضل حال. قد يبدو البيع آخر ما ينبغي مناقشته عندما تنمو الإيرادات بسرعة، ويظل العملاء راضين، وتكون معدلات الاحتفاظ قوية، ويشعر فريق القيادة بالتفاؤل. إلا أن هذه الظروف قد تمنح الشركة أعلى تقييم ممكن، إذ يميل المشترون الاستراتيجيون إلى دفع علاوة مقابل الشركات التي تحقق زخماً وتفوز بحصة في السوق، بدلاً من الشركات التي تحاول الخروج من أزمة.
لذلك يقترح Sagie أن يسأل المجلس نفسه، من موقع قوة الشركة، عن القيمة التي قد يضعها السوق عليها. ولا يعني ذلك إطلاق عملية بيع فوراً، بل فهم البدائل المتاحة قبل أن تفرض الظروف قراراً بعينه.
ثانياً: عندما يبدأ المؤسس في فقدان حماسه. يظل المؤسس في شركات النمو مسؤولاً في كثير من الأحيان عن الرؤية واستراتيجية المنتج والتوظيف والعلاقات مع العملاء والثقافة الداخلية. وبعد عقد أو أكثر من بناء الشركة، قد تتغير نظرته إلى مستقبله أو تتراجع طاقته لمواصلة الدور نفسه.
لا يعني هذا تلقائياً أن البيع هو الحل. فقد يكون انتقال الرئيس التنفيذي مناسباً، أو قد توفر صفقة بيع ثانوية سيولة للمؤسس وتخفف الضغط من أجل تنفيذ خروج كامل. لكن تجاهل تغير أهداف المؤسس قد يسمح بأن يتحول إلى مشكلة تؤثر لاحقاً في أداء الشركة. ومن الأفضل، وفق هذا الطرح، إدخال هذه المسألة في النقاش الاستراتيجي مبكراً.
ثالثاً: عندما يبدأ المشترون بالاتصال. قد يرفض بعض الرؤساء التنفيذيين اهتماماً متكرراً بالاستحواذ لأنهم يرون أن شركاتهم ما زالت في مرحلة مبكرة. ومع ذلك، يمكن للاتصالات الواردة أن تقدم معلومات عن موقع الشركة في السوق. وإذا أبدى مشترون متعددون اهتماماً مستقلاً، فقد يشير ذلك إلى أن الشركة تملك قيمة استراتيجية أكبر مما تدركه الإدارة.
الاستماع إلى هؤلاء المشترين لا يفرض بدء عملية رسمية. لكنه قد يساعد المجلس على فهم سبب الاهتمام، وكيف يرى المشترون السوق والتقنيات والمنافسة، وما القيمة التي يعتقدون أن الشركة تضيفها.
لماذا قد يكون وقت الأزمة أسوأ لحظة للبيع؟
غالباً ما تدفع وتيرة النمو المتراجعة، أو صعود المنافسين، أو تقلص الاحتياطات النقدية مجالس الإدارة إلى التفكير في البيع. لكن المشترين يستطيعون رؤية المشكلات نفسها، ما يمنحهم نفوذاً تفاوضياً أكبر ويجعل التقييمات أقل جاذبية للمساهمين.
في مثل هذه الحالات، قد يكون التغيير الاستراتيجي أكثر قيمة من البيع الفوري. ويذكر Sagie ضمن البدائل الممكنة تغيير المنتج، أو استبدال القيادة، أو إعادة تموضع الشركة في السوق، أو تنفيذ عملية تحول تشغيلي تعيد إليها الزخم وتوسع خياراتها المستقبلية.
ما الذي يعنيه ذلك لمجالس الإدارة؟
الخلاصة التي يطرحها الكاتب هي أن دور المجلس لا يقتصر على انتظار اللحظة التي يصبح فيها البيع ضرورة. بل ينبغي له أن يقارن باستمرار بين البيع، والتوسع، وإعادة ابتكار الشركة، والاستمرار مستقلة، وفق القيمة التي يمكن أن يحققها كل خيار للمساهمين. وقد تبدأ أفضل عمليات الخروج في وقت لا يشعر فيه أحد بضرورة البيع، لأن الشركة حينها تدخل النقاش من موقع أقوى.
Itay Sagie مساهم ضيف في Crunchbase News ومحاضر جامعي في الاستراتيجية والتمويل وريادة الأعمال، ويقدم المادة بوصفها رأياً مبنياً على عمله مع شركات التقنية والمستثمرين والرؤساء التنفيذيين ومجالس الإدارة.