Наличие продукта, команды и инвестиционного предложения больше не является достаточным условием для стартапа, стремящегося привлечь посевное финансирование. По словам Aaron Golbin, сооснователя и генерального партнёра LvlUp Ventures, способность компании находить клиентов, быстро учиться и чётко определять сферу деятельности стала не менее важной, чем сама технология.
Golbin представляет этот анализ как мнение, основанное на рассмотрении заявок стартапов, поступивших в его компанию. Он говорит, что за месяц перед написанием материала его команда рассмотрела более 2500 заявок, а за последний год — около 25 тысяч заявок в инвестиционные фонды и специализированные акселерационные программы. Поэтому приведённые показатели не являются независимым исследованием рынка, а представляют собой наблюдения инвестиционной структуры за компаниями, подавшими ей заявки.
Финансирование больше не является единственным маршрутом
Автор считает, что акционерное финансирование по-прежнему остаётся важным инструментом для создания быстрорастущих компаний, однако больше не является единственным вариантом. Компании, обладающие ясным пониманием выручки и окупаемости инвестиций, могут получить выгоду от недилюционного капитала, особенно когда им необходимо быстро расширить команду или инфраструктуру.
Golbin упоминает, что его компания профинансировала одну из компаний на миллион долларов за счёт капитала роста для удовлетворения немедленных потребностей, считая, что привлечение этой суммы исключительно через акционерное финансирование могло бы занять месяцы и добавить компании операционные издержки. Он также говорит, что LvlUp Ventures теперь выписывает чеки такого типа почти еженедельно. При этом данная информация описывает практику его компании и не является свидетельством всеобъемлющего изменения на рынке финансирования.
Дистрибуция начинается до запуска продукта
Центральная мысль статьи заключается в том, что создание лучшего продукта не гарантирует роста, если у компании нет системы привлечения клиентов. По словам автора, каналы дистрибуции стали частью защитного преимущества стартапов, тогда как откладывание размышлений о них усложняет их последующую интеграцию.
Среди приведённых им примеров — разработка продуктов с самого начала для работы внутри существующих экосистем: приложения Shopline, использующие рынки продавцов; инструменты искусственного интеллекта, распространяемые через интеграции со Slack или Microsoft Teams; и продукты финансовых технологий, непосредственно встроенные в рабочие процессы банков и расчёта заработной платы. В некоторых случаях канал выхода на рынок может оказаться ценнее самого основного продукта, согласно оценке Golbin.
Что меняется на практике?
Одна лишь операционная скорость не означает наличия конкурентного преимущества, поскольку большинство стартапов работают быстро. Вместо лозунга «двигайтесь быстро» автор призывает измерять скорость обучения: сколько времени требуется компании, чтобы сократить неопределённость и проверить свои предположения? Исполнение, не порождающее новых знаний, может превратиться в дорогостоящее движение без реального прогресса.
Golbin говорит, что наиболее привлекательные для финансирования компании способны описать свой бизнес одним предложением, а также определить, чем они не будут заниматься. Он считает дисциплинированную фокусировку фактором, который отражается на раннем удержании клиентов, циклах итераций и использовании капитала. Согласно приводимым им данным по результатам его обзоров, около 82% компаний, сохранившихся через год, имели прочную основу стратегии выхода на рынок в своём инвестиционном предложении.
Искусственный интеллект как операционная инфраструктура
Автор отмечает, что более 78% основателей компаний, подавших заявки в LvlUp Ventures, используют искусственный интеллект как минимум одним способом. Однако он предостерегает от обращения с ним как с отдельным экспериментом или набором инструментов, добавляемых к фрагментированным системам.
Он предлагает два пути: использовать быстрые прототипы для проверки спроса и рыночных сигналов до инвестирования в полноценную разработку, а затем проектировать специализированных агентов искусственного интеллекта и интегрировать их в рабочие процессы компаний, сталкивающихся с операционной сложностью и имеющих выручку. Согласно его взгляду, недостаточно обладать эффектными инструментами: проектирование системы и ясность процессов могут быть важнее самого инструмента.
Маркетинг — не последующий этап
Golbin описывает маркетинговое исполнение как одно из крупнейших различий между стартапами на ранних стадиях. С его точки зрения, маркетинг не должен начинаться после запуска продукта и не должен превращаться в задачу основателя, которому помогает всего один младший сотрудник. Масштабируемый рост требует регулярного процесса, чёткого ритма, подотчётности и команды, способной тестировать стратегии и анализировать их результаты.
Практическое правило, к которому приходит автор, заключается в том, чтобы рано тестировать идеи, измерять то, что действительно работает, отказываться от неэффективных методов, а затем расширять каналы, результаты которых накапливаются со временем. Для технического читателя значение этого подхода заключается в переносе центра оценки с вопроса «Хорош ли продукт?» на более широкий набор вопросов: можно ли привлечь его пользователей? Были ли каналы дистрибуции спроектированы как часть продукта? И порождает ли каждый операционный цикл знания, пригодные для использования?