Ein Produkt, ein Team und ein Investment-Pitch reichen für ein Start-up, das eine Finanzierung in der Seed-Phase anstrebt, nicht mehr aus. Laut Aaron Golbin, Mitgründer und General Partner bei LvlUp Ventures, sind die Fähigkeit eines Unternehmens, Kunden zu erreichen, schnell zu lernen und einen klaren Tätigkeitsbereich zu definieren, inzwischen ebenso wichtig wie die Technologie selbst.
Golbin präsentiert diese Einschätzung als auf der Prüfung der bei seinem Unternehmen eingegangenen Start-up-Anträge basierende Meinung. Er sagt, sein Team habe im Monat vor der Veröffentlichung des Beitrags mehr als 2500 Anträge geprüft und im vergangenen Jahr rund 25.000 Anträge für die dafür vorgesehenen Investmentfonds und Accelerator-Programme. Daher stellen die genannten Prozentsätze keine unabhängige Marktstudie dar, sondern Beobachtungen der Investmentgesellschaft zu den Unternehmen, die sich bei ihr beworben haben.
Finanzierung ist kein einziger Weg mehr
Der Autor ist der Ansicht, dass Eigenkapitalfinanzierung weiterhin ein wichtiges Instrument für den Aufbau wachstumsstarker Unternehmen ist, aber nicht mehr die einzige Option darstellt. Unternehmen mit Klarheit über Umsätze und den Return on Investment könnten von nicht verwässerndem Kapital profitieren, insbesondere wenn sie ihr Team oder ihre Infrastruktur schnell ausbauen müssen.
Golbin erwähnt, dass sein Unternehmen ein Unternehmen mit einer Million Dollar Wachstumskapital finanziert habe, um unmittelbare Bedürfnisse zu decken. Seiner Einschätzung nach hätte die Beschaffung des Betrags ausschließlich über Eigenkapital Monate dauern und dem Unternehmen zusätzliche Umsetzungskosten auferlegen können. Außerdem sagt er, dass LvlUp Ventures inzwischen nahezu wöchentlich Finanzierungschecks dieser Art ausstelle. Diese Information beschreibt die Praxis seines Unternehmens und ist kein Beleg für einen umfassenden Wandel am Finanzierungsmarkt.
Distribution beginnt vor dem Produktlaunch
Die zentrale Botschaft des Artikels lautet, dass der Aufbau eines besseren Produkts kein Wachstum garantiert, wenn das Unternehmen kein System besitzt, um Kunden zu erreichen. Nach Ansicht des Autors sind Vertriebskanäle zu einem Bestandteil des Wettbewerbsvorteils von Start-ups geworden, während ein aufgeschobenes Nachdenken darüber ihre spätere Integration erschwert.
Als Beispiele nennt er die Entwicklung von Produkten von Anfang an für den Einsatz innerhalb bestehender Ökosysteme: Shopline-Anwendungen, die von Händler-Marktplätzen profitieren, über Slack oder Microsoft Teams verbreitete KI-Tools sowie Fintech-Produkte, die direkt in die Arbeitsabläufe von Banken und Lohnabrechnungssystemen integriert sind. In manchen Fällen kann der Go-to-Market-Kanal laut Golbins Einschätzung wertvoller werden als das Kernprodukt selbst.
Was ändert sich praktisch?
Operative Geschwindigkeit allein bedeutet keinen Wettbewerbsvorteil, da die meisten Start-ups schnell arbeiten. Statt des Mottos „Bewege dich schnell“ ruft der Autor dazu auf, die Lerngeschwindigkeit zu messen: Wie viel Zeit benötigt das Unternehmen, um Unsicherheit zu reduzieren und seine Annahmen zu testen? Umsetzung, die kein neues Wissen hervorbringt, kann zu kostspieliger Bewegung ohne echten Fortschritt werden.
Golbin sagt, dass die am ehesten finanzierbaren Unternehmen ihr Geschäft in einem einzigen Satz beschreiben und ebenso festlegen können, was sie nicht tun werden. Er betrachtet disziplinierten Fokus als einen Faktor, der sich auf die frühe Kundenbindung, Iterationszyklen und den Kapitaleinsatz auswirkt. Nach den Zahlen, die er aus seinen Prüfungen übermittelt, verfügten etwa 82 % der Unternehmen, die nach einem Jahr noch bestanden, in ihrem Investment-Pitch über eine starke Grundlage für ihre Go-to-Market-Strategie.
Künstliche Intelligenz als operative Infrastruktur
Der Autor weist darauf hin, dass mehr als 78 % der Gründer, die sich bei LvlUp Ventures bewerben, künstliche Intelligenz auf mindestens eine Weise nutzen. Er warnt jedoch davor, sie als separates Experiment oder als eine Sammlung von Tools zu behandeln, die fragmentierten Systemen hinzugefügt werden.
Er schlägt zwei Wege vor: den Einsatz schneller Prototypen, um Nachfrage und Marktsignale zu überprüfen, bevor in einen vollständigen Aufbau investiert wird, und anschließend die Entwicklung maßgeschneiderter KI-Agenten sowie deren Integration in die Arbeitsabläufe von Unternehmen, die mit operativer Komplexität konfrontiert sind und Umsätze erzielen. Seiner Sichtweise zufolge reicht es nicht aus, glänzende Tools zu besitzen; das Systemdesign und die Klarheit der Prozesse können wichtiger sein als das Tool selbst.
Marketing ist keine spätere Phase
Golbin beschreibt die Marketingumsetzung als einen der größten Unterschiede zwischen Start-ups in frühen Phasen. Marketing sollte seiner Ansicht nach nicht erst nach dem Produktlaunch beginnen und auch nicht zu einer Aufgabe des Gründers werden, die von nur einem Berufseinsteiger unterstützt wird. Skalierbares Wachstum erfordert einen regelmäßigen Prozess, einen klaren Rhythmus, Verantwortlichkeit und ein Team, das Strategien testen und ihre Ergebnisse analysieren kann.
Die praktische Regel, zu der der Autor gelangt, lautet, Ideen früh zu testen, zu messen, was tatsächlich funktioniert, sich von unwirksamen Ansätzen zu trennen und anschließend die Kanäle auszubauen, deren Ergebnisse sich im Laufe der Zeit kumulieren. Für den technisch orientierten Leser liegt die Bedeutung dieser These darin, dass sich der Bewertungsschwerpunkt von der Frage „Ist das Produkt gut?“ auf eine umfassendere Fragenreihe verlagert: Können seine Nutzer erreicht werden? Wurden die Vertriebskanäle in das Produkt integriert? Und erzeugt jeder operative Zyklus nutzbares Lernen?