Microsoft: Fünf Lektionen, um künstliche Intelligenz von Werkzeugen zu einer unternehmerischen Fähigkeit zu machen

Microsoft zufolge führte die unternehmensinterne Erfahrung mit dem Einsatz künstlicher Intelligenz zu einer grundlegenden Erkenntnis: Der Zugang zu Werkzeugen oder hohe Nutzungsraten bedeuten nicht zwangsläufig eine Veränderung der Arbeitsweise. Statt künstliche Intelligenz als herkömmlichen technischen Einführungsprozess zu behandeln, richtete das Unternehmen den Fokus neu auf Geschäftsergebnisse, die Gestaltung von Arbeitsabläufen, die Fähigkeiten der Beschäftigten und die Fähigkeit zum kontinuierlichen Lernen.

Microsoft bezeichnet Organisationen, die auf diesem Weg erfolgreich sind, als „Frontier Firms“ oder „führende Unternehmen“; es handelt sich um von Menschen geführte Organisationen, die sich jedoch zunehmend auf künstliche Intelligenz stützen. Das Unternehmen erklärt, es habe die Rolle des „Customer Zero“ übernommen, also den Wandel zunächst im eigenen Umfeld zu erproben, bevor es die daraus gewonnenen Erkenntnisse und Rahmenwerke an Kunden weitergibt.

Was hat sich bei Microsoft praktisch verändert?

Das Unternehmen stützt sich auf mehrere interne Beispiele, darunter eine Steigerung der Abschlussquote um 20 % bei einem bestimmten Vertriebsteam, eine Verkürzung der Dauer einiger Lieferkettenprozesse um bis zu 75 % sowie die Fähigkeit eines aus neun Personen bestehenden Engineering-Teams, innerhalb von 35 Tagen eine erste Produktversion auf den Markt zu bringen.

Microsoft stellt jedoch klar, dass diese Ergebnisse kein allgemeiner Maßstab für alle seine Abläufe sind. Die Vertriebsdaten basierten auf 687 Vertriebsmitarbeitern, die Microsoft 365 Copilot zwischen Januar und Juni 2024 nutzten. Die Zahlen zur Lieferkette stammten dagegen aus einer internen Analyse eines funktionsübergreifenden Teams mit mehr als 150 Personen zwischen September 2025 und August 2026. Das Ergebnis von 35 Tagen bezieht sich auf ein einzelnes Projekt, das von einem eigens dafür zusammengestellten Team umgesetzt wurde, und stellt keinen umfassenden Standard für die Produktentwicklung dar.

Fünf Prinzipien für den Wandel

• Mit dem Geschäftsergebnis beginnen, nicht mit der Technologie: Microsoft stellte fest, dass die Lizenzierung eines Werkzeugs für mehr als 200.000 Menschen die Arbeitsweise nicht automatisch verändert. In einem Vertriebsteam führte der Wechsel von dem Ziel „Nutzung steigern“ zu Zielen wie der Verbesserung des Kundenwerts und dem Abschluss von Geschäften zur Identifizierung nützlicherer Anwendungsfälle. Das Team nutzte Werkzeuge wie Analyst zur Analyse der Vertriebspipeline, Deal zur Vorbereitung von Geschäftsunterlagen und Researcher zum Verständnis der Kunden. Nach wöchentlichen, von Kollegen geleiteten Sitzungen verdreifachte sich die Nutzung priorisierter Anwendungsfälle, der Umsatz pro Account Manager stieg um 9,4 %, und die Abschlussquoten erhöhten sich um 20 %.
• Den gesamten Arbeitsablauf neu gestalten: Das Unternehmen ist der Ansicht, dass das Hinzufügen eines intelligenten Agenten zu einem fehlerhaften Prozess zwar einen einzelnen Schritt beschleunigen kann, das grundlegende Problem jedoch bestehen bleibt. Deshalb begann das Lieferkettenteam damit, die Abläufe zu vereinfachen und von Anfang bis Ende abzubilden. Anschließend schuf es eine einheitliche Datenquelle, bevor es mehr als 100 spezialisierte Agenten für Planung, Beschaffung, Ausführung und Logistik einführte. Infolgedessen verkürzte sich die Dauer einiger Arbeitszyklen von etwa zehn Arbeitstagen auf weniger als 2,5 Tage. Die Zeit zur Interpretation bestimmter Veränderungen in der Nachfrageplanung sank zudem von fünf bis sieben Tagen auf wenige Stunden, manchmal auf weniger als 20 Minuten.
• Die Beschäftigten in den Mittelpunkt des Wandels stellen: Microsoft betont, dass die an einem Prozess beteiligten Beschäftigten besser als jede Prozesslandkarte wissen, wo Engpässe auftreten und wo menschliches Urteilsvermögen erforderlich ist. Deshalb entwickelte das Unternehmen Programme wie PRAISE, um Ingenieuren am Beginn ihrer Laufbahn das Lernen mit Unterstützung künstlicher Intelligenz zu erleichtern, sowie das Camp-AIR-Programm, das funktionsübergreifende Teams darin schult, die Arbeit rund um konkrete Herausforderungen neu zu gestalten. Das Programm wurde auf mehr als 3.000 Ingenieure in der betreffenden Organisation ausgeweitet. Das Unternehmen weist außerdem darauf hin, dass das Vorbildverhalten von Führungskräften bei der Nutzung künstlicher Intelligenz mit einem Anstieg des gemeldeten Werts agentischer künstlicher Intelligenz um 17 Punkte und einem Anstieg des Vertrauens in sie um 30 Punkte verbunden war.
• Künstliche Intelligenz zur Erweiterung von Fähigkeiten einsetzen: Das Unternehmen beschränkt sich nicht darauf, Aufgaben zu automatisieren oder Zeit und Kosten zu reduzieren. Stattdessen führt es das Konzept „Capability Add“ ein, bei dem die Arbeit die Stärken von Menschen und künstlicher Intelligenz verbindet, um Ergebnisse zu erzielen, die zuvor nicht praktikabel oder möglich waren. Laut dem neuesten Work Trend Index erklärten 58 % der Nutzer künstlicher Intelligenz, dass die Werkzeuge ihnen dabei helfen, Arbeiten zu erledigen, zu denen sie zuvor nicht in der Lage gewesen waren; unter fortgeschrittenen Nutzern steigt der Anteil auf 80 %.
• Eine Organisation schaffen, die kontinuierlich lernt: Microsoft ist der Ansicht, dass Lernen nicht in nur eine Richtung verläuft. Der Mensch legt die Anforderungen fest, korrigiert die Ergebnisse, entscheidet, wann menschliches Urteilsvermögen erforderlich ist, und bleibt für den Einsatz künstlicher Intelligenz verantwortlich. Im Gegenzug unterstützen intelligente Systeme die Beschäftigten dabei, während der Arbeit zu lernen und neue Ideen zu erkunden. Mit zunehmender Wiederholung dieses Kreislaufs verwandeln sich individuelle Erfahrungen in institutionelles Wissen. Dies betrachtet das Unternehmen als einen Vorteil, der unter der Kontrolle der Organisation bleiben sollte, statt ausschließlich an einen einzigen Modellanbieter gebunden zu sein.

Warum ist diese Nachricht wichtig?

Der praktische Wert der Erfahrung von Microsoft liegt nicht in der Einführung eines neuen Werkzeugs, sondern in der Bestimmung der organisatorischen Voraussetzungen für einen Ertrag aus künstlicher Intelligenz: ein klares Geschäftsergebnis, die Neugestaltung der Arbeit von Anfang bis Ende, gemeinsame Daten, klar festgelegte Berechtigungen und Zustimmungsgrenzen sowie eine tatsächliche Beteiligung der Beschäftigten. Die Erfahrung zeigt außerdem, dass die Erfolgsmessung nicht bei der Zahl der Lizenzen oder dem Nutzungsumfang stehen bleiben sollte. Wichtiger sind unter anderem die Qualität der Entscheidungen, die Kunden- und Mitarbeitererfahrung, Wachstum, Innovation, Risikoreduzierung sowie das, was die Organisation leisten kann und zuvor nicht möglich war.

Microsoft fasst seine Erfahrung in drei anpassbaren Wegen zusammen: die Leistungssteigerung einer Person in einer bestimmten Rolle, die Neugestaltung eines durch künstliche Intelligenz unterstützten Prozesses und der Aufbau einer neuen Chance, die von Anfang an auf künstlicher Intelligenz beruht. Die Quelle stellt diese Ergebnisse jedoch als interne Erfahrung des Unternehmens und als eigene Daten dar. Daher müssen andere Organisationen sie innerhalb ihrer eigenen Abläufe und anhand ihrer eigenen Messgrößen erproben, statt sie allein durch die Wiederholung derselben Werkzeuge als garantiert zu betrachten.