Microsoft, şirket içinde yapay zekâ kullanma deneyiminin kendisini temel bir sonuca götürdüğünü söylüyor: Araçlara erişim veya yüksek kullanım oranları, çalışma biçiminin mutlaka dönüştüğü anlamına gelmiyor. Şirket, yapay zekâyı geleneksel bir teknoloji dağıtım süreci olarak ele almak yerine odağını iş sonuçlarına, iş akışı tasarımına, çalışanların becerilerine ve sürekli öğrenme kapasitesine yeniden yöneltti.
Microsoft, bu yolda başarılı olan kuruluşları “öncü şirketler” veya Frontier Firms olarak adlandırıyor; bunlar insanlar tarafından yönetilen, ancak giderek daha fazla yapay zekâya dayanan kuruluşlar. Şirket, dersleri ve çerçeveleri müşterilere sunmadan önce dönüşümü kendi ortamında test etmek anlamına gelen “sıfırıncı müşteri” Customer Zero rolünü benimsediğini söylüyor.
Microsoft’ta pratikte ne değişti?
Şirket, belirli bir satış ekibinde anlaşmaların tamamlanma oranının %20 artması, bazı tedarik zinciri süreçlerinin süresinin %75’e varan oranlarda kısalması ve dokuz kişiden oluşan bir mühendislik ekibinin bir ürünün ilk sürümünü 35 gün içinde yayımlayabilmesi de dâhil olmak üzere çeşitli kurum içi örneklere dayanıyor.
Ancak Microsoft, bu sonuçların tüm operasyonları için genel bir ölçüt olmadığını açıklıyor. Satış verileri, Ocak-Haziran 2024 döneminde Microsoft 365 Copilot kullanan 687 satış çalışanına dayanırken, tedarik zinciri rakamları Eylül 2025-Ağustos 2026 arasında 150’den fazla kişiden oluşan işlevler arası bir ekibin kurum içi analizinden elde edildi. 35 günlük sonuç ise özel bir ekip tarafından yürütülen tek bir projeye ait ve ürün geliştirme için kapsamlı bir standardı temsil etmiyor.
Dönüşüm için beş ilke
- Teknolojiyle değil, iş sonucuyla başlayın: Microsoft, bir aracı 200 binden fazla kişiye lisanslamanın çalışma biçimini otomatik olarak değiştirmediğini gördü. Satış ekibinde “kullanımı artırma” hedefinden müşteri değerini geliştirme ve anlaşmaları kazanma gibi hedeflere geçiş, daha faydalı kullanım alanlarının belirlenmesini sağladı. Ekip, satış hattını analiz etmek için Analyst, anlaşma paketleri hazırlamak için Deal ve müşterileri anlamak için Researcher gibi araçları kullandı. Akranların yönettiği haftalık oturumların ardından öncelikli kullanım alanlarının kullanımı üç katına çıktı, hesap yöneticisi başına gelir %9,4 arttı ve anlaşma kapatma oranları %20 yükseldi.
- İş akışını bütünüyle yeniden tasarlayın: Şirket, kusurlu bir sürece akıllı bir ajan eklemenin bir adımı hızlandırabileceğini, ancak temel sorunu ortadan kaldırmayabileceğini düşünüyor. Bu nedenle tedarik zinciri ekibi, süreçleri basitleştirip baştan sona haritalandırdı ve planlama, tedarik, yürütme ve lojistik alanlarında 100’den fazla uzmanlaşmış ajanı kullanıma sunmadan önce birleşik bir veri kaynağı oluşturdu. Bunun sonucunda bazı iş döngülerinin süresi yaklaşık on iş gününden 2,5 günün altına inerken, talep planlarındaki bazı değişiklikleri yorumlama süresi beş-yedi günden birkaç saate, kimi zaman 20 dakikanın altına düştü.
- Çalışanları dönüşümün merkezine yerleştirin: Microsoft, süreçte çalışan kişilerin tıkanma noktalarını ve insan muhakemesine nerelerde ihtiyaç olduğunu herhangi bir süreç haritasından daha iyi bildiğini vurguluyor. Bu nedenle mühendislik kariyerlerinin başındaki kişilerin yapay zekâ desteğiyle öğrenmesine yardımcı olmak için PRAISE gibi programlar ve ekipleri gerçek sorunlar etrafında işi yeniden tasarlamaları konusunda eğiten Camp AIR programı geliştirildi. Program, ilgili birimde 3.000’den fazla mühendisi kapsayacak şekilde genişledi. Şirket ayrıca yöneticilerin yapay zekâ kullanımını modellemesinin, raporlanan aracılı yapay zekâ değerinde 17 puanlık ve yapay zekâya duyulan güvende 30 puanlık artışla ilişkili olduğunu belirtiyor.
- Yapay zekâyı yetenekleri genişletmek için kullanın: Şirket yalnızca görevleri otomatikleştirmeye veya zaman ve maliyeti azaltmaya odaklanmıyor; bunun yerine insan ve yapay zekânın güçlü yönlerini birleştirerek daha önce pratik ya da mümkün olmayan sonuçlara ulaşmayı ifade eden “Yetenek Ekleme” Capability Add kavramını öne çıkarıyor. En son Work Trend Index’e göre yapay zekâ kullanıcılarının %58’i araçların daha önce yapamadıkları işleri gerçekleştirmelerine yardımcı olduğunu söyledi; bu oran ileri düzey kullanıcılar arasında %80’e yükseliyor.
- Sürekli öğrenen bir kuruluş oluşturun: Microsoft, öğrenmenin tek yönlü ilerlemediğini düşünüyor. İnsan gereksinimleri belirliyor, çıktıları düzeltiyor, insan muhakemesinin ne zaman gerekli olduğuna karar veriyor ve yapay zekânın uygulanmasından sorumlu olmaya devam ediyor. Buna karşılık akıllı sistemler, çalışanların iş başında öğrenmesine ve yeni fikirleri keşfetmesine yardımcı oluyor. Bu döngü biriktikçe bireysel deneyimler kurumsal bilgiye dönüşüyor. Şirket bunu, tek bir model sağlayıcısına özel olarak bağlanmak yerine kuruluşun kontrolü altında kalması gereken bir avantaj olarak görüyor.
Bu haber neden önemli?
Microsoft’un deneyimindeki pratik değer yeni bir araç sunmasında değil, yapay zekâdan elde edilecek getiriden önce gerekli olan kurumsal koşulları belirlemesinde yatıyor: Net bir iş sonucu, işin baştan sona yeniden tasarlanması, ortak veriler, tanımlanmış yetki ve onay sınırları ve çalışanların gerçek katılımı. Deneyim ayrıca başarının ölçümünün lisans sayısı veya kullanım hacmiyle sınırlı kalmaması gerektiğini gösteriyor; daha önemli göstergeler arasında kararların kalitesi, müşteri ve çalışan deneyimi, büyüme, inovasyon, risklerin azaltılması ve kuruluşun daha önce mümkün olmayan neleri başarabildiği bulunuyor.
Microsoft deneyimini uyarlanabilir üç yolda özetliyor: belirli bir roldeki kişinin performansını hızlandırmak, yapay zekâ destekli bir süreci yeniden tasarlamak ve başından itibaren yapay zekâya dayanan yeni bir fırsat oluşturmak. Ancak kaynak, bu sonuçları şirketin kurum içi deneyimi ve kendi verileri olarak sunuyor. Bu nedenle diğer kuruluşların bunları aynı araçları tekrarlayarak garanti edilmiş sonuçlar olarak görmek yerine kendi süreçleri ve ölçüm göstergeleri içinde test etmesi gerekiyor.