Gonzalo Maldonado considera que a transição de um cargo de Staff Engineer ou líder técnico para fundador de uma startup não exige abandonar a forma de pensar como engenheiro, mas ampliá-la para incluir o mercado, os clientes e o financiamento. Durante sua apresentação na QCon San Francisco, ele apresentou uma estrutura que chamou de VC Abstraction Layer Knowledge (VALK), referindo-se a uma camada de conhecimento que ajuda engenheiros a traduzir práticas de avaliação técnica e gestão de plataformas em decisões relacionadas a startups.
A ideia principal não é que toda plataforma interna possa ser transformada em um produto comercial. Ferramentas de métricas, distribuição de registros ou execução de frameworks podem se transformar em empresas como Datadog, Honeycomb e Temporal, mas isso exige provar a existência de um problema real e de um mercado disposto a pagar, não apenas a admiração dos colegas pela ferramenta dentro da organização.
Uma plataforma adorada pela equipe não significa um produto vendável
Maldonado diferencia o usuário da plataforma interna do cliente externo. Na organização, o uso da ferramenta pode ser imposto pelo gestor ou apoiado pela equipe, enquanto os clientes externos não devem ao fundador lealdade nem tempo. Portanto, não basta perguntar se eles usariam o produto; é melhor verificar se o problema realmente aconteceu com eles, quão doloroso ele é e se estão dispostos a tomar uma medida concreta, como assinar uma carta de intenção, iniciar um teste ou pagar.
O palestrante propõe considerar o produto como um tratamento para um problema doloroso, e não como um recurso interessante que pode ser adiado. Ele também relaciona a avaliação da plataforma à determinação do tamanho do mercado: o mercado total endereçável (TAM), o mercado que pode ser efetivamente alcançado (SAM) e, depois, a parte que pode ser capturada no curto prazo (SOM). O fundador deve começar pelo que consegue alcançar e comprovar, não pelo maior mercado teórico.
Validação antes de construir o produto
Maldonado alerta contra a regra “construa e os clientes virão”, considerando-a um dos conselhos mais enganosos para fundadores técnicos. Em vez de saltar diretamente para a construção de um MVP, ele apresenta um percurso experimental de 12 semanas: começa com entrevistas com cerca de 50 pessoas para compreender os problemas reais, segue com a construção de uma versão inicial e a realização de testes com clientes potenciais, e tenta alcançar receita ou um compromisso claro de pagamento entre a nona e a décima segunda semanas. Se não surgir evidência suficiente, a equipe deve retornar à etapa de compreensão do problema, em vez de continuar desenvolvendo um produto não validado.
Essas etapas não são uma garantia de sucesso, mas reduzem a incerteza. O palestrante destaca que as startups precisam acompanhar a retenção de clientes, a receita, o crescimento, o custo de aquisição de clientes e a economia unitária. Se a empresa gasta 5 dólares para produzir 1 dólar de receita, trata-se de um modelo insustentável, independentemente da qualidade da tecnologia.
Como o engenheiro traduz sua experiência para a linguagem dos investidores?
Maldonado considera que o documento de decisão técnica se assemelha, em sua estrutura, ao que o investidor procura: a persona do cliente-alvo corresponde ao perfil do cliente ideal, as métricas de sucesso correspondem à economia unitária e o plano de implantação corresponde à estratégia de entrada no mercado. Por isso, as apresentações de financiamento devem se concentrar no problema, nos clientes, na receita, na retenção e no crescimento, e não apenas nos detalhes da arquitetura técnica.
Ele afirma que o ambiente posterior à política de taxas de juros zero (ZIRP) tornou o capital de risco mais seletivo; os investidores comparam as apostas em startups a retornos alternativos que podem chegar a 5% em títulos, segundo sua apresentação. Por isso, recomenda começar com o mínimo possível de financiamento externo e provar a existência de demanda ou de “traction” antes de buscar rodadas maiores. Ele também alerta contra captar dinheiro apenas por captar, pois uma avaliação elevada e a expansão antes da comprovação dos fundamentos podem tornar mais difícil salvar a empresa posteriormente.
Expansão, cofundadores e dívidas não técnicas
O fundador não pode continuar sendo o ponto de estrangulamento de todas as decisões. Maldonado propõe que o líder abandone gradualmente suas responsabilidades a cada três a seis meses, até passar para a próxima “torre” mais importante, mantendo estáveis as operações anteriores.
Ele também coloca os aspectos jurídicos em posição próxima à das dívidas técnicas. Contratos, propriedade da propriedade intelectual, acordos entre cofundadores e instrumentos de financiamento como o SAFE são questões que devem ser organizadas cedo e com a ajuda de um advogado. Ele enfatiza que conflitos entre fundadores podem matar empresas e que escolher um parceiro com habilidades complementares e capacidade de tomar decisões sob pressão é mais importante do que simplesmente ter amizade ou semelhança técnica.
Leitura da certi.news: O valor prático da apresentação está em reformular a fundação de uma startup como um ciclo de validação e medição, e não como uma extensão automática da construção de uma plataforma bem-sucedida dentro da organização. No entanto, a estrutura continua sendo uma experiência pessoal e a visão de um palestrante, não uma receita garantida; além disso, os números de fracasso, as expectativas de financiamento e o cronograma proposto devem ser tratados como orientações gerais, não como regras fixas para todo mercado ou setor.