NYU Langone Health et le Dana-Farber Cancer Institute ont développé un outil numérique d’aide à la décision en matière de traitement du cancer, puis l’ont testé au sein de NYU Langone avant de le commercialiser auprès d’autres systèmes de santé. La plateforme, baptisée Solavia Decision Suite, offre aux médecins un moyen d’afficher les recherches cliniques, les recommandations et les traitements pertinents à côté des données du patient dans le système de dossier médical électronique, ce qui les aide à prendre des décisions thérapeutiques davantage adaptées au cas présenté.
Cette initiative intervient à un moment où le coût des logiciels d’entreprise augmente et où les systèmes de santé sont régulièrement confrontés à un choix : faut-il acheter une solution prête à l’emploi qui peut inclure des fonctionnalités inutiles, ou développer un outil spécialisé adapté à leur flux de travail ? Nader Mehrabi, vice-président exécutif, vice-doyen et directeur des systèmes d’information et de la transformation numérique de NYU Langone, présente l’expérience des deux institutions comme un cas pratique illustrant cette décision, tout en soulignant que le développement de logiciels ne convient pas à toutes les organisations.
Un partenariat né après l’arrêt d’un produit existant
NYU Langone et Dana-Farber utilisaient auparavant un produit de parcours de soins en oncologie de Philips. Selon Mehrabi, les deux institutions ont découvert que le contenu de l’outil avait été élaboré par Dana-Farber, puis la décision de Philips de mettre fin à ses activités dans le domaine de l’oncologie les a placées devant deux options : chercher un nouveau fournisseur ou collaborer pour développer un outil plus complet et davantage fondé sur la coopération.
Dana-Farber a apporté son expertise en informatique de l’oncologie et en contenu médical, tandis que NYU Langone disposait d’une expérience avancée dans le développement et la gestion de produits tout au long de leur cycle de vie. Les deux institutions ont également tiré parti de leur connaissance des lacunes et des problèmes pratiques du produit précédent, ce qui les a aidées à déterminer ce qui pourrait améliorer l’expérience des oncologues et la prise en charge des patients.
Intégration au flux de travail du médecin
L’intégration étroite au flux de travail clinique a été l’une des principales raisons de choisir un développement à partir de zéro. Selon Mehrabi, le temps des médecins est limité ; les informations et les étapes requises doivent donc apparaître directement devant eux. Solavia a été conçue pour s’intégrer en profondeur au système de dossier médical électronique, et Epic était utilisé par NYU Langone comme par Dana-Farber. Il a précisé que la plateforme n’était pas nécessairement limitée à Epic : elle peut être intégrée à Cerner et à d’autres produits de dossiers médicaux électroniques, ou être utilisée comme outil autonome.
Les parcours de soins en oncologie sont complexes et peuvent comporter de multiples branches imbriquées pour parvenir au traitement le plus approprié pour le patient. Le développement s’est donc également concentré sur la facilité d’utilisation, la rapidité et la réactivité, plutôt que sur l’ajout de nombreuses fonctionnalités qui ne servent pas directement la décision clinique. Solavia est en outre fondée sur le cloud et conçue pour être évolutive et extensible, des caractéristiques que les deux institutions jugeaient nécessaires pour un produit moderne capable de servir plusieurs organisations.
Tester en interne avant l’expansion commerciale
La plateforme a commencé à être utilisée à NYU Langone en juin, avant sa commercialisation. Le premier objectif était de remplacer le logiciel précédent et d’utiliser l’outil avec les médecins et les patients de l’institution. Le second consistait à tirer parti de l’expérience des centres de cancérologie des deux institutions et à recueillir de nombreux retours d’oncologues pendant les phases d’exploration, de conception et de développement.
Ce lancement interne a permis aux deux institutions de vérifier si la plateforme répondait réellement aux besoins des médecins, puis de présenter un produit fonctionnel aux systèmes de santé intéressés, plutôt qu’une simple conception théorique. L’utilisation en interne est ainsi devenue une étape d’apprentissage et de validation, et non seulement une phase technique précédant la vente.
Gouvernance et sécurité dans un modèle multi-institutions
Les deux institutions ont créé un conseil de gouvernance, conclu des accords officiels et associé les équipes juridiques, de conformité et de projets commerciaux à la gestion de la plateforme. Cette structure vise à maintenir l’alignement entre les deux parties à mesure que l’utilisation s’étend et que d’autres institutions rejoignent le dispositif.
Solavia a été conçue comme un système multi-locataire, avec une séparation des données de chaque institution. La plateforme a également fait l’objet de plusieurs audits de sécurité, selon la même approche que celle suivie par les institutions lorsqu’elles achètent un produit auprès d’un fournisseur externe. Cela comprend la vérification de la sécurité du système et de sa capacité à isoler les données de chaque entité, des exigences qui ne disparaissent pas simplement parce que le logiciel a été développé en interne.
Une décision qui ne convient pas à tout le monde
Mehrabi estime que certaines institutions achètent de grandes suites logicielles dont elles n’utilisent qu’environ 30 % des fonctionnalités, tout en continuant à payer le coût complet de la suite. Avec l’évolution du cloud computing et des outils d’intelligence artificielle, il est devenu plus rapide et plus facile qu’auparavant de développer un produit qui résout un problème précis, tandis que les produits logiciels en tant que service peuvent proposer davantage de fonctionnalités que nécessaire à l’institution, à un prix élevé.
Mehrabi ne pense toutefois pas que tous les systèmes de santé se tourneront vers un développement entièrement interne de leurs logiciels. Cette option peut être logique dans des cas d’usage spécialisés, notamment lorsque l’institution dispose des capacités financières, opérationnelles et techniques nécessaires. Les institutions qui ne disposent pas de ces ressources peuvent en revanche trouver plus approprié d’acheter une solution ou de collaborer avec un fournisseur externe. L’expérience montre en définitive que l’arbitrage entre développer et acheter dépend de la nature du problème, du degré de spécialisation requis et de la capacité à assurer le développement, le support et la gouvernance ; il ne s’agit pas d’une règle uniforme applicable à tous les systèmes de santé.